這是一個(gè)案例，每個(gè)月的凈利潤(rùn)是 305 萬(wàn)，那凈利率只有1.4%，年度的投資回報(bào)率只有3.7%，所以收益相對(duì)來(lái)說(shuō)非常低。那么通過(guò)這個(gè)數(shù)據(jù)的分析，假設(shè)企業(yè)希望通過(guò)的方式將凈利潤(rùn)提升一倍，那如果是你面對(duì)這樣的數(shù)據(jù)，
你該如何處理？提升一倍意味著是凈利潤(rùn)增加610萬(wàn)，那么我們看一下通過(guò)傳統(tǒng)的降本增效的方式如何才能實(shí)現(xiàn)這 305 萬(wàn)的節(jié)?。勘热缯f(shuō)我們是在人工費(fèi)上節(jié)省還是在能耗上節(jié)?。磕钱?dāng)然我們知道固定成本，無(wú)論你的產(chǎn)能利用率的高低，它是不會(huì)改變，所以固定成本無(wú)法通過(guò)任何的降本增效的措施直接將固有的成本降低。那么我們?cè)谠牧仙先胧?，還是在能耗上入手，或者是人工成本上入手，看來(lái)都很難解決這個(gè)問題。那么這時(shí)候我們就用改變下我們的策略和思路，當(dāng)我們用前面成本結(jié)構(gòu)占比分析之后，【智風(fēng)績(jī)效】識(shí)別出重點(diǎn)的改善技術(shù)：
第一步首先要改善的是什么呢？就是我們的產(chǎn)能利用率。那這家企業(yè)呢？產(chǎn)能利用率只有65%，所以說(shuō)有大量的提升空間。第二步是什么呢？盡可能壓縮它的庫(kù)存和生產(chǎn)周期，對(duì)吧？第三其次才考慮它的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。那么我們沿用這個(gè)思路，看看能不能快速幫助這家企業(yè)拿到結(jié)果。
首先第一步識(shí)別出企業(yè)產(chǎn)能發(fā)揮的限制因素，那這家企業(yè)是由于生產(chǎn)周期長(zhǎng)，訂單準(zhǔn)時(shí)、交付率過(guò)低，所以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足，拿單越來(lái)越困難，那整體的產(chǎn)能利用率只有65%，這是我們第一步聚焦在它的產(chǎn)能利用率的提升的限制因素上。那么其次第二步大幅壓縮它的半成品庫(kù)存。我們知道半成品庫(kù)存數(shù)量的多少就意味著生產(chǎn)周期的長(zhǎng)短，那半成品庫(kù)存越少就生產(chǎn)周期越短。當(dāng)生產(chǎn)周期越短的時(shí)候，意味著我們市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力就得到了提升，同步，通過(guò)產(chǎn)銷協(xié)同的方式控制接單和生產(chǎn)的同步化，這樣就能實(shí)現(xiàn)我們的成品庫(kù)存的壓縮。
當(dāng)我們采取步驟 2 的相關(guān)方向時(shí)候，假設(shè)一下原材料庫(kù)存有1.2個(gè)億，壓縮到 9000萬(wàn)，半成品庫(kù)存之前有2.5個(gè)億，壓縮到1.3個(gè)億，成品庫(kù)存有之前的2.6個(gè)億壓縮到2.2個(gè)億。表面上看這些庫(kù)存壓縮的數(shù)率、壓縮占比不會(huì)特別明顯。但是我們往下看，由于我們著重壓縮我們的庫(kù)存，壓縮我們的生產(chǎn)周期，在這個(gè)壓縮的過(guò)程中就需要導(dǎo)入我們新的生產(chǎn)計(jì)劃控制的模式，才能保障我們生產(chǎn)周期的壓縮和訂單準(zhǔn)時(shí)交付率的提升，由之前的 60% 可以提升到90%。那這時(shí)候市場(chǎng)接單的競(jìng)爭(zhēng)力就提升，這時(shí)候就能幫助到我們的產(chǎn)能利用率，或者是說(shuō)市場(chǎng)接單量的提升。那么與此同時(shí)我們不信不去壓縮我們系固有的運(yùn)營(yíng)成本。
在模擬計(jì)算的時(shí)候，每個(gè)月的直接人工成本還多增加30萬(wàn)，用于激勵(lì)和鼓勵(lì)現(xiàn)場(chǎng)員工的改善，反而投入一定的運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)用。當(dāng)我們的產(chǎn)能利用率提升的時(shí)候，那我們的變動(dòng)成本原則上是等比例發(fā)生變化，所以改善之后的相關(guān)變動(dòng)成本等比例的發(fā)生提升。與此同時(shí)，間接管理費(fèi)同樣增加 50 萬(wàn)，用于激勵(lì)和鼓勵(lì)整個(gè)組織的氛圍，提升員工的積極性，幫助第二和第三的具體措施落地，以實(shí)現(xiàn)我們產(chǎn)能利用率的提升和市場(chǎng)接單競(jìng)爭(zhēng)力的提升。
那當(dāng)我們的邊際利潤(rùn)提升而固定成本不變或者變動(dòng)成本等比例發(fā)生變化的時(shí)候，這時(shí)候我們的凈利潤(rùn)就能大幅提升整個(gè)投資額度，由于我們投入成本壓縮了我們的庫(kù)存，那總的投資額反而有所下降，那當(dāng)我們的利潤(rùn)率大幅提升，而投資額在反而下降的時(shí)候，這就帶來(lái)了最終投資回報(bào)率的大幅提升。
總結(jié)一下，當(dāng)我們企業(yè)需要降本增效，提升我們的工廠利潤(rùn)率的時(shí)候，第一首先識(shí)別出限制我們產(chǎn)能利用率發(fā)揮的關(guān)鍵因素。然后投入成本進(jìn)行改變，比如說(shuō)投入成本改變我們的生產(chǎn)計(jì)劃模式，壓縮生產(chǎn)周期，提升訂單準(zhǔn)時(shí)交付率，助力產(chǎn)能利用率的提升。
