在一個(gè)企業(yè)中，各個(gè)部門、每個(gè)員工都是成本控制者，又都是利益創(chuàng)造者。成本管理不單純是核算部門的事情，而是企業(yè)所有人員的職責(zé)，必須逐步實(shí)現(xiàn)成本管理由財(cái)務(wù)部門控制向全員控制的轉(zhuǎn)變。要讓團(tuán)隊(duì)的所有人明確：不能只追求局部的利益，而是要追求整個(gè)組織全局的利益。企業(yè)管理者需要在企業(yè)樹立全員成本觀念。

R公司是一家減價(jià)會(huì)員店，不斷削減成本是該公司一貫奉行的原則和理 念。該公司削減了中間商、售貨員和多余的包裝處理，這其實(shí)就是一個(gè)潛在的贏利大倉(cāng)庫。如果有哪一個(gè)顧客購(gòu)買了很大批量的貨物，那么該顧客就能從它這里得到很實(shí)惠的折扣價(jià)。這樣一來一個(gè)多贏的局面就在該公司、顧客與供應(yīng)商之間形成了。因?yàn)闇p少了產(chǎn)品的包裝，從而給供應(yīng)商減輕了很多負(fù)擔(dān)，也少了很多沒有必要的麻煩，這樣就使產(chǎn)品的價(jià)格大大降低了。如果供應(yīng)商拒絕，就不購(gòu)進(jìn)其貨物。因此顧客在購(gòu)買過程中始終有一種發(fā)現(xiàn)的喜悅。可能需要的并不總是有貨，不過一旦有貨，就非常劃算。這種方式運(yùn)作良好，使該公司根本沒有存貨費(fèi)用。商品如果沒有接著訂貨一般幾個(gè)星期就銷售一空。

每當(dāng)進(jìn)駐一個(gè)市場(chǎng)，該公司就會(huì)將大量的會(huì)員卡銷售給消費(fèi)者和未來的顧客，銷售會(huì)員卡所得來的這筆資金可以先用來支付會(huì)員店的建設(shè)費(fèi)用。更有甚者直到公司將早期投資2500美元的人們都變成億萬富翁之后的今天，該公司的年報(bào)依然是用一般復(fù)印機(jī)打出來的?？偨?jīng)理在辦公室還保留著他學(xué)生時(shí)期用的書架：用磚頭架著兩塊木板。

 只要你有機(jī)會(huì)降低成本，就不要錯(cuò)過這次機(jī)會(huì)，不但不讓你自己錯(cuò)過，也要讓你 的員工不要錯(cuò)過。任何降低成本的措施都非常重要，只有將成本降到最低，出售的產(chǎn)品才最具有競(jìng)爭(zhēng)力。因此每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該培養(yǎng)全員成本意識(shí)，每個(gè)員工都應(yīng)該擁有清楚的“成本意識(shí)”概念包括降低經(jīng)手的各項(xiàng)材料成本、人工成本、制造費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用等。

【智風(fēng)績(jī)效】在咨詢過程得出結(jié)論，想要樹立全員的成本觀念，就需要想方設(shè)法地培養(yǎng)員工的成本意識(shí)，能夠使他們從老板的角度去思考問題，比如說，錢從哪里來?應(yīng)該怎么用才能最節(jié)省?要讓全體員工意識(shí)到成本控制的必要性和合理性，從而相應(yīng)地在日常工作中時(shí)刻牢記成本控制的準(zhǔn)則，在工作過程中作出成本控制的決策。

 在傳統(tǒng)的成本管理中，它注重的只是企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程，但是它沒有涉及企業(yè)成本發(fā)生發(fā)展的全過程。“現(xiàn)代管理學(xué)之父”德魯克提出“在企業(yè)內(nèi)部，只有成本可言”這樣的觀念。企業(yè)員工應(yīng)提高對(duì)“成本”概念的認(rèn)識(shí)，在自己的工作崗位上切實(shí)把握好成本的控制，才能達(dá)到增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和擴(kuò)大市場(chǎng)份額的目標(biāo)，繼而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期利潤(rùn)。