所有企業(yè)的那個運(yùn)營管理協(xié)調(diào)不暢都是基于兩個原因造成的，一個就是這個局部效率優(yōu)先的方式，在管理各個局部的一種方式。第二個很多企業(yè)規(guī)模比較小的時候，那個不像我們在富士康那種大企業(yè)，或者說那個比較規(guī)模的企業(yè)，它內(nèi)部的運(yùn)作管控的流程很全面的時候，那就注定了產(chǎn)生很多那個溝通協(xié)調(diào)那種不暢的地方。所以我們叫做這種方式，就自然會引起公司的部門之間，甚至公司的跟你的客戶上下游之間，甚至人和人之間的這種協(xié)同不暢，當(dāng)我們產(chǎn)生大量協(xié)同的不暢的時候，各個人只能在關(guān)注各自的局部指標(biāo)的時候，其實公司整體最后的費用、庫存和產(chǎn)出就沒有人真正去關(guān)心的。就像這樣一個圖一樣，就是我在做項目的時候，很愿意跟那個企業(yè)的總經(jīng)理老板分享的一個圖。表面上這個路口好像每個人都在根據(jù)自己的那個目標(biāo)在做，在現(xiàn)實生活中我們會痛罵這種事情，但實際上工廠我們就是這樣的，你看擁堵的路口，每個人都要搶先通過什么大客戶是吧？跟小客戶之間，生產(chǎn)跟生產(chǎn)計劃之間就要經(jīng)常去協(xié)調(diào)出來，哎，誰先走誰后走。比如說有些真正的重要的客戶，高利潤的客戶，有可能不一定被得到重視優(yōu)先的通貨權(quán)，誒，最后實際上造成了我們整體收益并沒有增長，也就是說當(dāng)我們用局部效力運(yùn)營的時候，你就自然會產(chǎn)生這種各自為政叫制造沖突，就造成我們企業(yè)的一片混亂。就剛剛我跟大家分析的都是這個底層。

那我們的思路是什么呢？【智風(fēng)績效】發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的局部效力與成本優(yōu)先的運(yùn)營管理方式，它會激發(fā)出各個環(huán)節(jié)追求各自的高效率和低成本的方式。那各部門兒用本部門兒的效率、成本最優(yōu)的方式來優(yōu)先來行事，就造成你的生產(chǎn)周期長，訂單延期，市場接單競爭力降低，接單困難，公司整體盈利降低，當(dāng)整體盈利接近之后，公司獨立薪酬待遇就會不能提高了，同時把那個局部考核，局部的那個指標(biāo)會進(jìn)一步加強(qiáng)的去控制，說控制的更嚴(yán)，比如說費用成本，什么薪酬福利等等相關(guān)指標(biāo)就會控制的更嚴(yán)，就形成了一種惡性循環(huán)。

另外一種，當(dāng)我們生產(chǎn)周期長，部門之間協(xié)同不暢，就會產(chǎn)生矛盾重重，你就會消耗過多的管理者的關(guān)注度，尤其是各個部門的經(jīng)理級別的，最后到總經(jīng)理這邊，到老板這來，那真正公司最重要的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和核心競爭力經(jīng)常被人忽視掉了，你沒有精力去關(guān)注這件事。所以企業(yè)未來的收益和現(xiàn)在的競爭力都會得到損失，同時公司會采取更多的，因為各個部門老是矛盾沖突，就協(xié)調(diào)不暢，他會進(jìn)一步說，我可能是大家的指標(biāo)不到位，或者說哪個地方大家不關(guān)注，所謂的進(jìn)一步加大局部考核，或者局部的那種優(yōu)先的效率、優(yōu)先的方式來指導(dǎo)各個部門運(yùn)營，是形成了另外一種惡性循環(huán)，那這兩種惡性循環(huán)就會帶來兩個對企業(yè)非常不利的結(jié)果。

第一個結(jié)果就是實際上前面一個循環(huán)，您的投資收益率已經(jīng)得到了，損失了就不足了，降低在運(yùn)營層面上我們非常寶貴的一種資源叫管理者的關(guān)注度實際上也被浪費掉了，就各個部門兒沒有做該做的事情，都在做不該做的事情，并且在不該做的事情上投入了過多的優(yōu)化，過多的精力的一些投入，這就是90%以上離散型制造工廠的通行的問題。

那我們的方案，我們的理念是什么呢？降本增效咨詢公司【智風(fēng)績效】總結(jié)叫整體收益最大化，產(chǎn)銷協(xié)同的運(yùn)營理念。我們評估整體指標(biāo)，整體收益最大化的，讓各個部門來協(xié)同運(yùn)營，各部門按整體指標(biāo)最大化的方式協(xié)同形式，那這個過程中可能是要有很多培訓(xùn)，包括那個我們的方案的那個講解和溝通，那這個時候我們可以大幅壓縮我們的生產(chǎn)周期，訂單準(zhǔn)時交互率提高。那我們的市場接單競爭力就會增加，甚至可以產(chǎn)生一種結(jié)果，我叫選擇性的接單，甚至叫挑單，那公司整體的收益就會提升，就形成這種循環(huán)。

與此同時，當(dāng)我們生產(chǎn)周期短的時候，部門直接協(xié)調(diào)的時候，就相對來說更簡單、更方便，因為另外沒有這種局部指標(biāo)的約束的時候，協(xié)同會更差，那管理者就都在關(guān)注到最應(yīng)該做的一件事情上，我們叫聚焦在正確的事情上，這個非常重要。好，這個時候本身我的收益就會在增長，公司所有人又在做最正確的事情，公司的整體產(chǎn)出和核心競爭力它一定會得到提升，那最后公司的凈利潤和企業(yè)的競爭力就會得到增長，然后大家會得到一個正向循環(huán)，大家更關(guān)注整體性指標(biāo)，就形成兩個循環(huán)，就我們叫做工廠運(yùn)營u型圖，就是我們的策略，按這樣的方式來幫企業(yè)來改變。