一個(gè)企業(yè)家或者一個(gè)企業(yè)干部，如何教育和管理自己的"身邊人",實(shí)在已是企業(yè)管理中的一個(gè)重大課題了。三國(guó)時(shí)期，在赤壁大戰(zhàn)后，孫權(quán)和劉備為爭(zhēng)奪荊州兵刃相接。駐守陸口 的東吳大將呂蒙作出嚴(yán)格規(guī)定整肅軍紀(jì)。當(dāng)大軍攻占江陵城后，將士嚴(yán)守軍 規(guī)，對(duì)百姓利益秋毫無(wú)犯，繳獲寶物一律封存。一天深夜，大雨滂沱，呂蒙及將士都露宿街頭，一名士兵為了不讓鎧甲淋濕，從民宅中要了一個(gè)舊斗笠蓋在鎧甲上。天明，被呂蒙發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人正是呂蒙的遠(yuǎn)房族弟呂貴。呂蒙顫  抖著說："你愛護(hù)鎧甲，其心善也，不過取民斗笠，實(shí)違軍紀(jì)，我不能因鄉(xiāng)里故情而違軍法，如今我們打天下，不能光靠武力，還要靠得民心?！庇谑窍铝顚钨F斬首，在場(chǎng)將士無(wú)不為之震驚。至此呂蒙所部紀(jì)律更加嚴(yán)明，士氣更加高漲，連獲攻占江陵、襲破荊州、擒殺關(guān)羽等重大勝利。

諸葛亮錯(cuò)用馬謖失守街亭，自貶三級(jí)；曹孟德馬踏麥田，割發(fā)代首以做效尤；司馬光多年為官，賣田以置棺木葬妻，效仿的都是嚴(yán)以自律、正氣凜 然的高風(fēng)亮節(jié)。

管住身邊人，是企業(yè)家一項(xiàng)起碼的基本準(zhǔn)則，也是體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)家政風(fēng)和家風(fēng)的重要表現(xiàn)。所謂“身邊人”,一般分為兩種：一種是家庭生活中朝夕相處的配偶、子女等；另一種是因工作關(guān)系相處的秘書、司機(jī)、下屬等。平時(shí)這些人與領(lǐng)導(dǎo)接觸最多、情況最了解，往往感情也最深。能不能管得住他們，是凝聚人心、弘揚(yáng)正氣、成就事業(yè)與否的關(guān)鍵，即“賞不避仇讎，誅不擇骨肉?！薄坝罢叨似浔?，正其身?！惫茏∠聦?、管住親屬、管住身邊人，絕非說說就能實(shí)現(xiàn)的，而是要有好制度，要領(lǐng)導(dǎo)率先垂范。

在企業(yè)，特別是全國(guó)幾百萬(wàn)家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，企圖用“回避”政策一刀砍斷企業(yè)家與“身邊人”的關(guān)系，既不科學(xué)，也不可能?！吧磉吶恕庇捎诤推髽I(yè)家具有共同的創(chuàng)業(yè)史，或有血親聯(lián)系，或有共同的價(jià)值觀，往往表現(xiàn)了對(duì)企業(yè)具有特別濃厚的向心力、凝聚力、親和力，與企業(yè)有共衰共榮的使命感。而有時(shí)，“身邊人”的問題又真的鬧到企業(yè)家必須在"要企業(yè)還是要身邊人"中進(jìn)行取舍的地步。

有一部分"身邊人"自認(rèn)為身份特殊，有一種優(yōu)越感。他們不愿受制度、紀(jì)律的約束，我行我素，有恃無(wú)恐；而有的企業(yè)家則在處理問題時(shí)，常常礙于情面，怕得罪"身邊人",不能秉公而斷。這就無(wú)形中出現(xiàn)了一批特殊員工，對(duì)企業(yè)造成嚴(yán)重后果。

問題還在于，這些表現(xiàn)在少數(shù)"身邊人"身上的問題，對(duì)于企業(yè)的危害，卻非常深遠(yuǎn)。其一，就這些特殊員工本身而言，容易形成不思進(jìn)取、散漫、放縱的惡習(xí)。其二，少數(shù)"身邊人"的不良表現(xiàn)會(huì)敗壞企業(yè)空氣，使大多數(shù)員工會(huì)因此失去積極性，不愿以主人翁的心態(tài)積極地、創(chuàng)造性地工作；個(gè)別人則乘機(jī)把這些特殊員工當(dāng)做自己違紀(jì)違規(guī)的擋箭牌。其三，造成普通員工對(duì)企業(yè)家的誤解(以為“身邊人”的行為是企業(yè)家縱容的),產(chǎn)生不滿情緒和離心力。其四，少數(shù)企業(yè)家因?yàn)椴荒茏龅皆谝?guī)章制度面前一視同仁，因而在員工中喪失威信。其五，由這些“身邊人”的小問題，誘發(fā)  管理者之間的意見分歧和不團(tuán)結(jié)。久而久之，就會(huì)使整個(gè)企業(yè)失去凝聚力，使多數(shù)員工失望，使優(yōu)秀人才流失，最后分崩離析，企業(yè)成為一盤散沙。

【智風(fēng)績(jī)效】發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)家都希望在用人的時(shí)候可以用到最優(yōu)秀的員工，從而希望這些優(yōu)秀員工可以與企業(yè)一道把銷售做起來(lái)。這樣，企業(yè)有了盈利，員工也有了不菲的收入，豈不是皆大歡喜!可事實(shí)上，在眾多企業(yè)中，因?yàn)檫@種理想化思想的存在而導(dǎo)致的人員與崗位的不匹配，與管理者的預(yù)期相左，產(chǎn)生了一系列的問題：?jiǎn)T工沒有歸宿感，流失率居高不下，企業(yè)成了同行的培訓(xùn)基地；人浮于事，崗位、收入和能力不匹配的情況普遍存在；員工對(duì)于企業(yè)經(jīng)驗(yàn)策略的解讀不同，在市場(chǎng)執(zhí)行過程中標(biāo)準(zhǔn)不一，效果也不能得到有效保證。那么，該如何選人、用人才能發(fā)揮最大效果，一起做好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)大事呢?不妨從以下思路來(lái)著手：如何選人?每個(gè)管理者都有一套自己的理論。在  選人之初，制定一個(gè)必須具備的標(biāo)準(zhǔn)，并且這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是唯一的，那就是"想做事"。簡(jiǎn)單一點(diǎn)來(lái)講，一個(gè)人是否能做好一件事，外部給予的所有條件都不是核心要素。關(guān)系其是否能做好事情的核心在自身，也就是他是否想做這個(gè)事情，是否想做好這個(gè)事情。對(duì)于那些想做事，但是不太會(huì)做事的人，要合理使用。不將其放在重要崗位，給予其充分的學(xué)習(xí)和提升空間，讓他逐漸學(xué)會(huì)做事的方法和技巧；而對(duì)于那些想做事，并且會(huì)做事且人品素質(zhì)都比較高的人，管理者就要不拘一格予以重用了。可以給予較好的待遇和平臺(tái)，吸引這些人留下來(lái)并發(fā)揮出他們的最大最用，促進(jìn)工作的開展。在人盡其用，將合適的人放到合適的崗位上之后，作為企業(yè)管理者，還要制定出一套做 事的流程，讓所有員工按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和流程來(lái)做事，從而保證效果最大化。欲教人者所以，企業(yè)的管理也需要對(duì)資歷、學(xué)歷等完全不同的員工制定其工作的一個(gè)詳細(xì)流程，讓他們有制度可依，有標(biāo)準(zhǔn)可查，規(guī)范其工作，提升整體團(tuán)隊(duì)的效應(yīng)。