企業(yè)中的共同愿景會(huì)改變成員與組織間的關(guān)系。它不再是“他們的公司”,而是“我們的公司"。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它產(chǎn)生一體感。事實(shí)上組織成員所共有的目的、愿景與價(jià)值觀，是構(gòu)成共識(shí)的基礎(chǔ)。心理學(xué)家馬斯洛晚年從事于杰出團(tuán)體的研究，發(fā)現(xiàn)它們最顯著的特征是具有共同愿景與目的。
美國(guó)的一個(gè)公司老板在接受全美電視臺(tái)采訪時(shí)說(shuō)出了其采用愿景激勵(lì)員 工的真諦。"公司初期并不好，所以為了能給自己一個(gè)信心，也讓員工們有 個(gè)信心。就制定了一個(gè)當(dāng)時(shí)看起來(lái)并非能完成的銷(xiāo)售額，1984年制定的愿景 目標(biāo)是1989年時(shí)銷(xiāo)售額達(dá)到2000萬(wàn)美元，實(shí)際當(dāng)時(shí)銷(xiāo)售額只有300多萬(wàn)美元。1994年達(dá)到1億美元，1999年時(shí)候達(dá)到1.5億美元。15年時(shí)間銷(xiāo)售業(yè)績(jī)要突破50倍，這在一般人眼里都是不可能的。但這個(gè)公司為自己的愿景目標(biāo)
做了充分的說(shuō)明和準(zhǔn)備，這就使所有的員工愿意相信這是可以實(shí)現(xiàn)的，只要完成了企業(yè)的愿景他就可以得到某些東西。在制定完愿景目標(biāo)后，所有員工工作精神與韌勁大幅提高，公司真的以騰飛的腳步在奔跑，先是第一個(gè)5年期 目標(biāo)的基本實(shí)現(xiàn)，員工也真的得到了承諾下的應(yīng)有回報(bào)。第二個(gè)5年期目標(biāo)提前半年實(shí)現(xiàn)，這更加大了公司員工對(duì)企業(yè)愿景實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)烈信心。第三個(gè)目標(biāo)更是提前1年實(shí)現(xiàn)了，這樣的成功讓所有人看到了企業(yè)愿景的巨大魅力。"
馬云在網(wǎng)絡(luò)泡沫劇增的2001年，不放棄理想，用身心抗住了破產(chǎn)命運(yùn)的到來(lái)，灌輸給阿里巴巴網(wǎng)站的所有員工一個(gè)堅(jiān)定信念：“我們一定會(huì)贏，我們一定會(huì)重新站起 來(lái)，我們一定會(huì)取得這場(chǎng)戰(zhàn)役的勝利。"員工在極度艱苦的條件下，依稀看到了企業(yè)愿景與行業(yè)愿景，有半年的時(shí)間大家連一分錢(qián)都沒(méi)有開(kāi)，這就是信念這種動(dòng)力在支撐員工再努力工作，也恰恰是企業(yè)的這個(gè)愿景目標(biāo)挽救了整個(gè)人們尋求建立共同愿景的理由，就是他們內(nèi)心渴望能夠歸屬于一項(xiàng)重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。共同愿景剛開(kāi)始時(shí)可能只是被一個(gè)想法所激發(fā)，然而一旦發(fā)展成感召一 群人的支持時(shí)，就不再是個(gè)抽象的東西人們開(kāi)始把它看成是具體存在的。在人類(lèi)群 體活動(dòng)中，很少有像共同愿景那樣能夠激發(fā)出這樣強(qiáng)大的力量。1961年，肯尼迪總統(tǒng)宣示了一個(gè)愿景，它匯集許多美國(guó)太空計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者多年的心愿那便是：在10年內(nèi)，把人類(lèi)送上月球。這個(gè)愿景引發(fā)出無(wú)數(shù)勇敢的行動(dòng)。另外，共同愿景培育出承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與實(shí)驗(yàn)的精神，就如赫門(mén)米勒家具公司的總經(jīng)理賽蒙所說(shuō)："當(dāng)你努力想達(dá)成愿景時(shí)，你知道需要做哪些事情，但是卻常不知道要如何做，于是你進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。如果行不通，你會(huì)另尋對(duì)策、改變方向、收集新的資料然后再實(shí)驗(yàn)。你不知道這次實(shí)驗(yàn)是否成功，但你仍然會(huì)試，因?yàn)槟阆嘈盼ㄓ袑?shí)驗(yàn)可使你在不斷嘗試與修正之中，一步步接近目標(biāo)。”企業(yè)。只有合適的愿景才容易為企業(yè)相關(guān)利益主體所接受。將企業(yè)做大做強(qiáng)是每一個(gè)企業(yè)的夢(mèng)想，但是在如何做大做強(qiáng)的問(wèn)題上建立自己的愿景，就不必再沿襲大而全的路子，在專(zhuān)業(yè)型的愿景里形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力同樣是大有市場(chǎng)的。建立實(shí)施藍(lán)海的愿景無(wú)疑是一個(gè)正確的選擇，但是藍(lán)海戰(zhàn)略的愿景不一定就是大藍(lán)海，小藍(lán)海同樣充滿誘惑力。 一些中小企業(yè)受到資源等條件的限制，或許進(jìn)入不了行業(yè)的前三名，完全可以在某一個(gè)行業(yè)的細(xì)分中進(jìn)入數(shù)一數(shù)二的理想境界；如果難以在大環(huán)境中跳出紅海，建立起小藍(lán)海戰(zhàn)略的愿景同樣可以為自己留下一片“綠蔭”。如果大家都能夠這樣做，紅海不也是可以變成“藍(lán)?！眴?
愿景的“庇護(hù)”是為了更好地解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，但是不可用它代替現(xiàn)實(shí)的努力。【智風(fēng)績(jī)效】認(rèn)為愿景激勵(lì)雖然能夠起到“望梅止渴”的作用，但是這不等于“渴”的問(wèn)題的現(xiàn)實(shí)解決，不同于現(xiàn)實(shí)利益的兌現(xiàn)，只是為“渴”的問(wèn)題的現(xiàn)實(shí)解決贏得了時(shí)間。如果不能利用 這寶貴的時(shí)機(jī)采取現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)，人們就經(jīng)不起現(xiàn)實(shí)的消耗。這如同傘的利用它是為人們的生產(chǎn)生活和社會(huì)活動(dòng)的奔走服務(wù)的，但是不能代替這種奔走。如果在傘的“庇護(hù)"下睡大覺(jué)，隨著風(fēng)向的變化和太陽(yáng)的移動(dòng)，這種“庇護(hù)”作用就會(huì)喪失。這就如同劉備家鄉(xiāng)的“車(chē)蓋",到底是作為祥瑞之兆的帝王華蓋還是作為厄運(yùn)的“華蓋”,完全取決于三分天下的努力；否則即使有了一定的基礎(chǔ)，放一個(gè)阿斗在下邊，也是扶不起來(lái)的。
